Un projet de Customer data platform (CDP) doit-il être forcément mené à l’échelle de l’entreprise ? Dans l’idéal, ce devrait être le cas car une CDP a vocation à fédérer les différents services concernés par l’expérience client. Il est pourtant possible de démarrer par une démarche tactique, restreinte à un ou deux services. On se ménagera alors d’emblée des possibilités d’évolution afin d’étendre peu à peu le rôle de la CDP.
Une Customer Data Platform collecte et réconcilie des données clients issues de multiples sources, pour les activer à des fins souvent initialement centrées sur le marketing mais qui peuvent potentiellement intéresser d’autres services. Ses objectifs sont en effet variés : amélioration de l’expérience client, optimisation des actions marketing, du service client et du site e-commerce, prise de décisions stratégiques, amélioration de la qualité des données, meilleure gestion des données personnelles ou encore, rationalisation des coûts IT.
Dès lors, on considère souvent que la mise en œuvre d’une CDP relève forcément d’un projet de transformation globale à long terme. Pour que l’on puisse en tirer toute la quintessence, il devrait en effet être partagé par plusieurs services de l’entreprise qui n’étaient pas habitués à travailler ensemble. Dans un monde parfait, c’est vrai. Mais chaque entreprise est différente à bien des égards : secteur d’activité, gains potentiels qu’une CDP peut apporter à chaque service, applications existantes, maturité en termes d’organisation, de gestion des données clients et de conviction. Entre une approche stratégique visant une CDP universelle exploitée par toute l’entreprise, et une approche tactique ciblant uniquement le marketing ou le e-commerce, toutes les situations intermédiaires sont possibles. Et il est possible, dans une certaine mesure, de réconcilier les approches stratégique et tactique. Ce grand écart doit être réalisé à tous les niveaux : adhésion de la direction et des métiers, identification des cas d’usages, recensement des données, méthodologie, connexion aux sources de données ou encore, attribution des bénéfices et des coûts.
Si l’approche est d’emblée stratégique, alors…
Si l’approche est stratégique, l’adhésion et le leadership de la direction sont indispensables. Pour la convaincre, on avance des objectifs généraux qui se mesurent en termes d’augmentation des ventes ou du chiffre d’affaires. Ensuite, l’identification des données et des cas d’usages doit être réalisée à l’échelle du groupe, au travers d’ateliers avec les métiers concernés. Ce travail pourra s’appuyer sur des cas d’usages standards dans chaque secteur d’activité, tout en prenant en compte les spécificités et les difficultés de l’entreprise.
Puis on construit une méthodologie la plus transverse possible qui permet d’expliquer à tous les décideurs et utilisateurs, au travers d’un guide, ce qu’on va faire en termes de mise en œuvre des cas d’usages, donc d’accès aux données et d’activation. Cette phase passe par un dialogue avec les interlocuteurs du groupe en charge des données afin de recenser ces données, déterminer les protocoles pour les capter, définir comment les exploiter et spécifier les règles de gestion et d’unification. La mise en œuvre technique n’est alors que l’implémentation dans l’outil, de cette méthodologie.
Enfin, il s’agit de bien mesurer les bénéfices qu’on tire de la CDP et de piloter les objectifs. Pour ce faire, on met en place, pour chaque cas d’usage, des KPI qui évoluent lors de l’activation. Dans un projet à l’échelle de l’entreprise, ces indicateurs étant calculés différemment d’un service à l’autre, ceux-ci doivent se mettre d’accord sur des notions communes. Ces indicateurs permettent en outre d’attribuer les bénéfices de la CDP à chaque service de l’entreprise et en retour, de partager ses coûts.
Si l’approche est d’abord tactique, alors…
Dans une approche est tactique, le périmètre restreint a un impact sur chaque phase de projet. Ainsi, l’adhésion de la direction reste souhaitable mais dans un premier temps, on se concentre sur celle des directions des services concernés par les cas d’usages envisagés – le plus souvent le marketing ou le e- commerce. Cette adhésion est obtenue par la promesse de gains spécifiques, comme l’amélioration de l’efficacité des programmes marketing ou la réduction du taux de paniers abandonnés. Lors de la phase d’identification des cas d’usages, on se concentre sur ceux qui permettent un ROI rapide. Mais on envisage dès le départ des cas d’usages potentiels dans d’autres services. Une approche tactique n’empêche pas la définition d’une méthodologie. On identifie alors uniquement les données correspondant aux premiers cas d’usages, tout en envisageant, là encore, d’étendre plus tard le périmètre, par exemple en s’assurant dès le départ qu’on pourra demain intégrer d’autres flux de données et que l’infrastructure pourra potentiellement supporter des volumes plus importants.
Conclusion
En résumé, tout au long d’un projet initialement tactique, on se ménage la possibilité d’impliquer de plus en plus de personnes et de services, jusqu’à englober la majeure partie de l’entreprise.
Par Florian Lamboley, directeur technique chez Almavia CX
