Pierre Schaller fonde en 2016, avec Olivier Pujo, la société SmartLane, réseau d’indépendants spécialisé dans les transformations digitales des entreprises, puis en 2019, sur le même modèle, la société Circularity, spécialisée dans les transformations des entreprises. Solutions Numériques lui a demandé comment les petites et moyennes entreprises pouvaient envisager, concrètement, leur transformation numérique. Il en ressort, mieux qu’un avis d’expert, un vade-mecum clair et pratique.
La transformation digitale concerne-t-elle les TPE/PME ?
« Transformation digitale : l’utilisation de technologies digitales pour changer un business model et amener des revenus nouveaux et de nouvelles opportunités porteuses de valeur ». Voilà la définition qu’en donnait le Gartner en 2015. 5 ans plus tard, il reste nécessaire de rappeler régulièrement cette définition, tant sont rares les entreprises qui l’envisagent effectivement sous l’ensemble de ces dimensions.
En particulier, il est fréquent de voir le sujet réduit à la seule introduction de logiciels dans l’entreprise ou la simple digitalisation de certains de ses processus. Et donc de le voir considéré comme un sujet purement technologique, confié à l’« informatique », auquel les dirigeants ne s’intéressent que marginalement.
Approcher le sujet de cette manière amène le plus souvent à passer à côté du véritable enjeu : dans un monde où clients comme partenaires et collaborateurs ont modifié leurs comportements, le digital est l’occasion de revisiter l’ensemble de la stratégie de l’entreprise, son positionnement, sa proposition de valeur, son business model et ses opérations. A contrario, ne pas se poser la question sous toutes les dimensions citées fait clairement porter un risque sur l’avenir de l’entreprise.
Alors oui, que l’on soit une TPE/PME ou un groupe international, se poser la question de la transformation digitale de son entreprise est un incontournable.
Le rôle du dirigeant dans une transformation digitale
Une manière simple de comprendre l’ensemble des dimensions à couvrir lorsque l’on envisage sa transformation digitale est de représenter l’entreprise selon 4 dimensions.
- Sa composante externe : c’est celle qui est visible des clients, mais également des futurs collaborateurs. Cette composante couvre les sujets de raison d’être, de marque, de proposition de valeur, d’expérience client et s’exprime via différents canaux de communication. On comprend bien qu’une entreprise, aussi productive soit-elle, mais qui offrirait une expérience client en retard par rapport aux usages serait vite en difficulté,
- Sa composante de production : c’est celle qui touche l’organisation et les processus qui vont produire ce que l’entreprise vend, qu’il s’agisse de produits ou de services. Là aussi, on comprend qu’une entreprise qui n’est pas en mesure d’utiliser les possibilités offertes par le digital pour produire plus efficacement, pour intégrer facilement dans ses processus des entreprises partenaires, va vite se retrouver en déficit de compétitivité face à ses concurrents,
- Sa composante humaine : c’est celle qui touche les femmes et les hommes qui composent l’entreprise. Une transformation majeure de l’entreprise ne se fera qui si elle est acceptée voire souhaitée par les collaborateurs, et si ceux-ci possèdent les compétences qui leur permettent d’appréhender et d’exploiter au mieux les opportunités du digital,
- Sa composante technologique, et en particulier celle des technologies de l’information : c’est celle qui touche à l’ensemble des moyens (logiciels, infrastructures, etc.) dont se dote l’entreprise pour venir servir sa stratégie et irriguer l’ensemble de l’organisation avec les données nécessaires à percevoir son environnement et adapter sa posture.
Le challenge d’une transformation digitale réussie est de faire évoluer l’entreprise de manière simultanée sur ces 4 composantes. En effet, tout décalage entre l’une ou l’autre va rapidement générer des difficultés :
- Une expérience client en décalage avec celle affichée, parce que les processus internes ne le suivent pas,
- Des collaborateurs qui se sentent exclus de la transformation en cours, car en décalage de compétences,
- Une DSI qui n’est plus en mesure de suivre le rythme des changements d’expérience imposés par les clients,
- Etc.
C’est ce challenge d’une transformation simultanée sur ces 4 dimensions qui est probablement le plus difficile à adresser. Le rôle du dirigeant est ici fondamental : c’est lui qui va faire en sorte que les différentes parties de l’entreprise coopèrent étroitement durant la transformation.
Transformation digitale : les spécificités des TPE/PME
Les nombreuses transformations que nous avons accompagnées ces dernières années, auprès de grandes entreprises comme de TPE/PME, mais également le baromètre SmartLane de maturité digitale que nous avons réalisé en 2018 auprès de 500 entreprises de toutes tailles, nous ont permis de cerner le profil type d’une TPE/PME face au challenge de la transformation digitale.
S’il existe bien évidemment des exceptions, la majorité des TPE/PME sont handicapées face au sujet pour 2 grandes raisons :
- Elles appréhendent mal les enjeux stratégiques qui découlent d’un monde digital. Concentrées sur l’opérationnel, elles ne prennent pas suffisamment le temps d’écouter (leurs clients, leurs partenaires, leurs collaborateurs) et ont donc du mal à formuler en quoi leur environnement évolue. Elles ne perçoivent souvent qu’avec retard le décalage qui se crée. Les symptômes visibles de ce décalage (perte lente de parts de marché, départ des collaborateurs à potentiel, etc.) ne viennent pas nourrir cette capacité à questionner sa posture.
Par ailleurs, on note un retard quant à la capacité des dirigeants à appréhender les opportunités qu’offre la technologie. Peu comprennent que dans un monde digital, la technologie modifie profondément la manière de faire le business. Peu comprennent donc qu’il est indispensable de dépenser une partie de leur temps précieux à comprendre par eux-mêmes.
Je garde en tête un échange avec le DGA en charge de l’activité commerciale d’une PME dans le domaine des services aux entreprises du BTP. Il citait de tête le nombre de chantiers en cours dans la banlieue de Marseille, mais avouait ne pas savoir combien de visiteurs venaient chaque jour sur son site internet. Il a compris toute la puissance de la technologie en voyant d’où venaient ces visiteurs. Les chiffres collectés montraient en effet qu’une adaptation significative de sa politique d’ouverture de nouvelles agences était nécessaire.
- Elles disposent de moyens limités.
Les TPE/PME étant par essence de plus petites structures, elles n’ont pas les moyens humains comme financiers des grands groupes.
Comment identifier les opportunités ? Comment identifier les compétences manquantes ? Faut-il les recruter ou faire appel à des prestataires (cabinet de conseil, agences digitales …) ? Comment identifier les prestataires adaptés à la fois au contexte TPE/PME et aux chantiers à mener ? Comment éviter de se retrouver avec N prestataires incapables d’agir de manière globale ? Comment financer ces nouveaux postes ? Comment financer le programme de transformation ?
Toutes ces questions se posent de manière aigue aux dirigeants ayant compris qu’il fallait agir.
3 approches à envisager pour réussir sa transformation digitale
Fort heureusement, certaines TPE/PME mènent avec succès des transformations digitales ambitieuses, en ayant trouvé des solutions pour contrebalancer les points évoqués à la section précédente.
Je citerai ici trois grandes familles de solution, qui sont autant de bonnes pratiques dont s’inspirer :
- Les diagnostics de maturité digitale
Ces outils concentrent la plupart du temps des années d’expérience en matière de transformation digitale. Ils présentent le grand avantage de permettre, en quelques heures, de mettre le doigt sur les sujets à travailler, et aident ainsi le dirigeant à identifier ses priorités et décider en connaissance de cause des moyens qu’il souhaite engager.
Les plus avancés (voir notamment l’initiative https://www.dimmup.com ou la démarche IT Compass © de la société SmartLane Solutions : https://smart-lane-solutions.fr/ ) permettent de scanner où en est l’entreprise sur l’ensemble des dimensions décrites précédemment.
Mener un tel diagnostic amène des questions comme « quelle est l’ambition digitale de l’entreprise ? », « de quelles compétences ai-je besoin demain ? », « quel environnement de travail dois-je donner à mes collaborateurs ? » C’est un exercice indispensable pour nourrir la revisite stratégique évoquée ci-dessus.
- Le recours à de nouvelles formes de conseil
Nous l’avons vu, mener à bien une transformation digitale suppose d’agir de manière holistique sur les 4 dimensions décrites plus haut. Cela exige des profils bien particuliers, capables de parler aussi bien aux dirigeants qu’aux métiers et aux DSI, privilégiant une approche centrée sur le business, et avec l’expérience des blocages habituels que vivent les entreprises lors des transformations.
Parfois, ces profils manquent dans l’entreprise. De nouveaux acteurs du conseil sont récemment apparus, qui répondent bien aux exigences des transformations en TPE/PME, et sont en mesure d’accélérer efficacement les transformations digitales des TPE/PME :
- Ils sont en mesure de mettre à disposition des petites équipes pluridisciplinaires de profils expérimentés, capables de couvrir de manière efficace les 4 dimensions dont nous avons parlé,
- Ils accompagnent les dirigeants sur la réflexion stratégique, tout en étant, au quotidien, focalisés sur le « faire » et la transmission d’expérience vers les collaborateurs de l’entreprise,
- Ils ont des business models innovants, rendant financièrement accessible à la TPE/PME des profils que celle-ci ne pourrait pas se permettre d’embaucher.
- La mutualisation
La dernière approche est plus ambitieuse, mais ouvre des perspectives particulièrement intéressantes. Il s’agit de prendre conscience des limites induites par la taille même de son entreprise, et de se regrouper pour mettre en commun les moyens, partager réflexions, bonnes pratiques, compétences, solutions technologiques, tout en mutualisant les coûts.
Cette approche peut prendre des formes très diverses (syndicats professionnels, réseaux de franchise …) mais poursuit le même objectif : mutualiser les moyens et permettre à la TPE/PME d’accéder à des ressources qu’elle ne pourrait se payer seule.
2 exemples dont s’inspirer
Pour illustrer mon propos, voici deux exemples, dans des domaines très différents, et que nous avons contribué à faire émerger et à développer.
Une Ligue sportive professionnelle
La mission historique de cette Ligue est d’organiser les championnats professionnels de ce sport, regroupant près de 40 clubs professionnels. L’ensemble de ces clubs cherche à rajeunir son public, notamment en exploitant mieux les supports digitaux pour populariser ce sport, et donner envie de venir assister aux matchs. Les clubs sont des structures indépendantes, très hétérogènes en taille (10 M€ de budget de fonctionnement pour les plus gros, moins de 2 M€ pour les plus petits), en compétences ou en maturité sur les sujets digitaux. La Ligue fait le constat qu’elle doit se positionner en prescripteur du changement auprès des clubs, et leur apporter des solutions pour pallier leur manque de compétences et de moyens.
Un réseau coopératif de notaires
Les notaires, bien que profession réglementée, prennent de plus en plus conscience du décalage entre leur approche de la relation avec leurs clients et les attentes de ceux-ci. Pour répondre correctement à ces nouvelles attentes, les notaires se doivent de mettre en place des dispositifs de relation client similaires à ceux des banques, assurances ou opérateurs télécom. Par ailleurs, la réglementation évolue et autorise maintenant les notaires à utiliser la « sollicitation personnalisée » (comprendre campagnes de marketing direct).
Certains notaires parmi les plus proactifs, conscients des limites de leur entreprise (la majorité des études sont des TPE, avec une dizaine de collaborateurs), décident d’unir leurs forces et de créer un réseau coopératif. Cette structure, constituée de permanents disposant des compétences digitales confirmées et connaissant parfaitement les exigences du fonctionnement d’une étude notariale, est l’ « agence digitale » des membres de la coopératif. Cette même structure porte, en mutualisant les coûts, les différents investissements dans les plateformes digitales du notariat de demain.
En savoir plus
Dirigeants de PME face au digital / Histoire d’incompréhension – Bpifrance / Le Lab
Baromètre SmartLane de maturité digitale des entreprises (2018)
Transformation digitale 2.0 : 6 leviers pour parer aux disruptions – D. Fayon & M. Tartar (2019)
Piloter sa transformation digitale grâce à la démarche Compas © – SmartLane Solutions (2019)
L’approche Lean pour la transformation digitale – Y. Caseau (2020)
A propos de l’auteur
Ancien directeur Digital & Innovation chez Bouygues Telecom, Pierre Schaller dispose de plus de 30 ans d’expérience dans le secteur de la high-tech, avec un parcours qui allie digital, innovation et expérience client dans différentes entreprises du secteur (Dassault, Mobile Tribe, startup Internet qu’il fonde en 2000 dans le domaine des réseaux sociaux, Bouygues Telecom, Neurones).
Pariant sur le phénomène freelance, il fonde en 2016, avec Olivier Pujo, la société
SmartLane, réseau d’indépendants spécialisé dans les transformations digitales des
entreprises, puis en 2019, sur le même modèle, la société Circularity, spécialisée dans les
transformations des entreprises. SmartLane et Circularity accompagnent de très grands comptes (Veolia, BPCE, Sodexo, RATP, etc) comme des TPE/PME dans leurs transformations.
