Le livre de l’année : le manuel de l’entreprise agile!

 Elon Musk, fondateur de Paypal, de Tesla, Space X, co-fondateur de OpenAI a certes suscité la controverse avec ses méthodes expéditives de gestion de Twitter (transformé en « X »). Mais le consultant  auteur du livre retient surtout la méthode Tesla, ou l’art de transformer une industrie (l’automobile) en l’hybridant avec le numérique.

Michel Valentin a déjà publié entre autres : The Sm@rt way : transformer nos usines en pépites grâce à l’industrie du futur (Lignes de repères, 2017), Le modèle Tesla (Dunod, 2018) traduit en 8 langues, OK Google, dessine moi une licorne à cheminée.

Comment transformer un mammouth en licorne ? Derrière cette accroche provoquante se cache en réalité une palette de nuances. Mais dans tous les cas, impossible aujourd’hui de rester immobile !

Manuel de l’entreprise agile, le livre révèle le « teslisme » , le management du 21 siècle. Il est  surtout intéressant par les 20 recettes et les nombreux exemples et anecdotes d’entreprises.

L’auteur est spécialiste de l’industrie, mais les recettes du livres sont souvent applicables à tous les pans de l’économie.

Trouvez ci-dessous un extrait du livre

Acheter le livre : https://www.dunod.com/entreprise-et-economie/methode-elon-20-tactiques-pour-metamorphoser-un-mammouth-en-licorne

Auteur, Michel Valenti, associé d’OPEO. Dunod, 256p, 19€ (ou e-book, 13,99€)

(Extraits du livre)

Le « modèle Tesla » montre la voie à tout le secteur. La question dominante est désormais : comment y aller le plus vite possible ?

J’étais chez Tesla pour apprendre et codifier  ce que je considère encore comme le prochain modèle industriel à suivre. J’ai eu l’occasion de développer dans mes deux ouvrages

Précédents (Le Modèle Tesla, Dunod, 2018 ; Hyper-Manufacturing : l’après Lean, Dunod, 2020) et dans de très nombreuses conférences l’idée que  ce nouveau modèle n’est pas une simple montée de version des modèles antérieurs, mais une révolution complète dans laquelle  digital et industrie s’hybrident, aussi bien au niveau du modèle  d’affaire et du produit que du modèle d’organisation industrielle. 2020.

Sans vouloir refaire l’histoire, il n’en demeure pas moins que ceux qui avaient anticipé leur transformation digitale avant le Covid s’en sont sortis exponentiellement mieux que les autres. L’exemple iconique est Tesla, dont la capitalisation boursière a été multipliée par 15 pendant la période. Mais sous la partie visible de l’iceberg, c’est en fait toute une logique sous-terraine qui est en train d’émerger : si je ne réfléchis pas autrement aux usages qui sont faits de mon produit, si je n’en profite pas pour mieux comprendre mon client en utilisant massivement les données, si je ne passe pas à cun mode agile pour itérer plus vite à partir de ces données, si je ne change pas mon modèle opérationnel pour exécuter les nouveaux modèles d’affaire qui en découlent, si je n’adapte pas mes compétences, si je ne casse pas mes silos entre la production, la supply chain, le marketing et les ventes… Si je ne fais pas tout cela, il y a de fortes chances que quelqu’un d’autre le fasse.

Le tsunami Covid a accéléré le tsunami de la Tech et il y a désormais de moins en moins de doute sur le modèle industriel qu’il convient d’imiter.

Le « modèle Tesla » montre la voie à tout le secteur. La question dominante est désormais : comment y aller le plus vite possible ?

C’est en général là que les difficultés commencent. Une chose est d’avoir compris le modèle, une autre est de savoir par quelles étapes passer et comment exécuter efficacement le plan.

Dans la plupart des enquêtes récentes, une majorité de dirigeants affirment s’être lancés, d’une manière ou d’une autre, dans une transformation visant à hybrider leur modèle de base avec le digital. Le constat d’OPEO sur le terrain (500 points de cmesure sur les deux dernières années) est qu’on peut découper le secteur industriel en quatre grandes catégories .

Votre entreprise est à quel stade ?

• Environ 30 % des organisations entrent dans la catégorie des « suiveurs » : elles ont compris qu’il fallait y aller mais n’ont  pas encore vraiment commencé à bouger ;
•   50 % à peu près des entreprises sont dans le Marais poitevin. Elles ont réalisé plusieurs POC sur des sujets variés, mais les  initiatives peinent à passer à l’échelle et à démontrer un impact  probant sur la performance. Souvent, la transformation arrive par les fonctions commerciales et marketing, mais elle a du mal  à pénétrer les couches plus opérationnelles de l’organisation ;
•   15 % des entreprises sont des « vitrines ». Elles ont réussi avec succès un passage à l’échelle sur certains sujets et ont commencé à transformer profondément leur manière d’appréhender le digital : nouvelles compétences, gouvernance de la donnée et des  projets digitaux, début de restructuration de l’architecture des  données. Les premiers résultats sont tangibles et permettent de  réinvestir constamment dans la poursuite de la transformation ;
•   enfin, 5 % des entreprises sont passées au Teslisme. L’ADN de ces organisations a totalement changé ; elles innovent constamment grâce à la donnée dans toutes les parties de l’entreprise. Il règne dans ces organisations un esprit de start-up qui responsabilise profondément chaque individu et qui permet à chacun  de rester connecté au client final, sans silo. L’organisation est  concentrée sur la création de valeur et sur sa mission. Les jeux  politiques sont quasiment inexistants

C’est cette question qui fait justement l’objet de ce livre. Comment transformer un mammouth en licorne ? Derrière cette accroche un peu provocatrice se cache en réalité une palette de nuances. Car un unicorne est certes plus agile, mais il est aussi beaucoup plus fragile. Il appartient donc à chacun de trouver son modèle unique et particulier, en positionnant son curseur entre le nouveau et l’ancien monde. Mais dans tous les cas, impossible aujourd’hui de rester immobile !

Ce qui est fondamental à comprendre, c’est que la Tech n’est pas seulement un secteur d’activité, mais une nouvelle façon de conduire les opérations de toutes les entreprises, y compris industrielles. La Tech est un enabler et un facteur capacitant.

20 tactiques pour réussir sa métamorphose

 La deuxième partie du livre traite des 20 tactiques pour réussir sa métamorphose.

Exemple, ce chapitre : Passer d’une culture  d’ingénieur à une culture  customer : l’ « effet brosse à dents »

L ’une des caractéristiques de l’innovation data-driven est de viser un effet « brosse à dents  », c’est-à-dire une adoption  accélérée du produit/service par le client/utilisateur, centré  autour des données que celui-ci fournit, ces dernières permet‑ tant d’améliorer en continu le produit. Ce cercle vertueux est à la source des réussites des nouveaux modèles d’affaire. Ce produit/ service répond généralement à un problème épineux pour le futur  client, à une « friction insupportable » qui n’a jamais pu être résolue : par exemple la qualité du transport de particuliers dans les  métropoles dans le cas d’Uber.

Pour identifier ce problème « insupportable » et la manière d’y répondre, il est nécessaire de partir de données concrètes  recueillies auprès des usagers et non de l’expertise ou de la  connaissance accumulée dans le passé.

(…)