Le Business Process Management (BPM) peut constituer une solution complémentaire à l’ERP, en automatisant des processus métier adaptés. François Bonet, Product Manager chez W4, explique pourquoi.
L’ERP (Enterprise Resource Planning) est une pièce essentielle du fonctionnement opérationnel de l’entreprise. Il est au cœur du système d’Information. Sur le terrain, confrontée à la rigidité de cette solution packagée et aux coûts induits par son évolution ou son remplacement, la direction des systèmes d’information (DSI) est souvent amenée à développer des applications sur-mesure pour répondre aux besoins en marge de l’ERP. L’entreprise se retrouve alors avec une multitude d’applications hétérogènes, dont la maintenance n’est pas aisée.
Dans ce contexte, le Business Process Management (BPM) peut constituer la solution complémentaire, en automatisant des processus métier adaptés. Ce constat, confirmé par les analystes (Gartner, Forrester…) est corroboré par ce que nous observons chez nos clients. Avec eux, nous affinons notre technologie au fil de l’eau pour mieux répondre à ce défi.
Le cycle de vie de l’ERP
Ce formidable référentiel qu’est l’ERP a vocation à recevoir l’ensemble des informations nécessaires au fonctionnement de l’entreprise, des données de production à la gestion des talents, en passant par les achats, la qualité… Ses capacités semblent infinies. L’ERP est reconnu comme un élément centralisateur dans l’entreprise, gérant aussi bien les données que les processus métier. Cependant, sa mise en place ne se fait pas du jour au lendemain, et il faut compter plusieurs années pour en comprendre ses fonctionnements et en finaliser le paramétrage.
En effet, l’ERP est décliné dans tous des domaines de l’entreprise d’une part, mais il s’est aussi verticalisé pour s’adapter à des secteurs diversifiés. Il est dimensionné pour prendre en compte les spécificités liées à la taille de l’organisation qui le met en œuvre. Cette diversification de la réponse de l’ERP couvre les besoins des entreprises qui adoptent les modules dont elles ont besoin pour fonctionner de manière optimale, sans pour autant entrer dans le piège des paramétrages trop spécifiques. Si bien que l’ERP semble la réponse idéale pour tous et peut fournir une solution adaptée à chacun.
Cependant, en plus de la mise en place initiale de l’ERP, faire évoluer les applications pour accompagner les besoins au fil de l’eau a un coût significatif. Au moment des changements de version, le socle sur lequel l’ERP est bâti est même souvent synonyme d’un coût rédhibitoire, signifiant la redéfinition complète du système. À y regarder de plus près, l’ERP peut être un frein à l’innovation (c’est-à-dire la capacité à essayer et optimiser de nouveaux processus métier), et ce pour deux raisons principales :
– Sa durée de mise en œuvre n’est pas dans le rythme des métiers, qui attendent que la DSI leur fournisse des solutions pour leurs besoins quotidiens dans un délai de l’ordre du trimestre. Les cycles de vie ne sont pas sur la même « longueur d’onde » !
– L’utilisation des modules qu’il propose a une tendance forte à standardiser et à banaliser le métier et les savoir-faire, et par la même occasion, à appliquer les mêmes recettes à tous ceux qui l’adoptent. Or, s’organiser de la même manière que son concurrent revient à ne plus se différencier.
Ainsi, grâce à l’introduction d’une solution de BPM complémentaire à l’ERP, les évolutions du besoin métier peuvent être prises en compte au fil de l’eau avec une livraison régulière de nouvelles versions, quitte à ce qu’au final, une évolution de l’ERP propose ce service de manière tardive et pas forcément corrélée au besoin exact, alors que pendant tout ce temps, les équipes auront pu peaufiner leur compréhension du processus métier et gérer les dossiers efficacement.
En complément, l’arrivée d’un ERP dans une organisation ne signifie pas l’éradication de toutes les autres solutions logicielles déjà présentes ! Découle de cet état de fait un besoin d’urbanisation, car c’est à partir de la capitalisation sur les outils en place que va pouvoir s’opérer la différenciation par rapport à la concurrence : il ne suffit pas d’avoir le meilleur produit pour gagner des parts de marché, il faut optimiser les services qui vont avec et avoir un marketing et un service client à la hauteur des enjeux pour l’entreprise pour gagner la bataille.
Alors, comment évoluer dans ce contexte ? L’analyste américain Forrester apporte un éclairage intéressant dans son étude publiée en janvier 2012 : « Revamp Your Organisation For Agile And Lean ».
Le BPM, vecteur d’agilité dans l’exploitation de l’ERP
Une étude de 2013 du Gartner (« Liberate your Business Processes from your ERP with BPM for Agility », mai 2013, Janelle Hill, Derek Prior) démontre que les architectes logiciels et les responsables des processus métier ont tout intérêt à miser sur les suites BPM pour accroître l’agilité de l’ERP de l’entreprise. Le BPM est la brique stratégique qui leur permet plus aisément de se différencier et de libérer leurs processus différenciateurs. Dans la mesure où les tâches manuelles critiques intervenant dans l’instruction des dossiers sont gérées par des applications extérieures à l’ERP, le BPM est le tissu qui permet de mettre en place la connectique nécessaire à son optimisation.
Gartner indique notamment les avantages à mettre en place un projet de BPM autour de l’ERP :
-Cela permet de rendre les processus cachés explicites, en les affichant graphiquement, et contribue ainsi à la transparence des modes de traitement de l’information propres à chaque entreprise
-La courbe d’apprentissage des applications est plus courte
-La maintenance des solutions est facilitée
-L’augmentation de la productivité jusqu’à 40 %.
L’étude préconise aussi que le choix de la suite BPM doit être dicté par sa capacité à :
-rendre les processus visuels
-construire des interfaces utilisateur
-s’intégrer avec des données hétérogènes
Vers la gestion du « mix progiciel »
Dans son étude, Forrester soutient que la question qui se pose à la DSI, dans le cadre de sa réponse aux besoins du métier, n’est plus de savoir s’il faut acheter plutôt que développer (Buy or Build), mais de savoir comment articuler les deux concepts : il faut optimiser la structure des coûts du système d’information en mixant les solutions (externalisation, location de service, logiciels packagés), tout en conservant une capacité d’innovation pour se différencier en s’appuyant sur des solutions de développement sur mesure pour livrer des applications aux métiers.
À l’instar du mix énergétique d’un pays qui se doit de gérer plusieurs sources d’approvisionnement (hydroélectrique, fossile, nucléaire, renouvelable…) pour fournir de l’électricité à ses citoyens, les DSI se doivent d’utiliser au mieux les différentes solutions pour fournir à leurs utilisateurs les outils dont ils ont besoin pour accomplir leur mission au jour le jour, autour de quatre sources principales :
-Les solutions packagées de type ERP, qui couvrent les fonctions dans la finance, la production, les ressources humaines ou la qualité ;
-Les solutions d’externalisation (Business Process Outsourcing, BPO) qui consistent à confier à un prestataire des fonctions complètes, telles que la dématérialisation des factures ou le télémarketing ;
-Les applications en mode SaaS (Software as a Service), qui proposent leurs fonctions sur un mode locatif (avec un paiement à l’utilisation) sur des outils externes à l’entreprise, comme l’automatisation des forces de vente, les logiciels de paye ou les plateformes de vidéoconférence ;
-Les solutions de développement spécifique (Application Development and Delivery), qui permettent à la DSI de fournir aux utilisateurs de l’entreprise des applications sur mesure pour répondre aux besoins spécifiques non couverts par les solutions ci-dessus.
Étendre l’utilisation de l’ERP
Donc, quelle que soit l’utilisation de l’ERP, il est important de veiller à l’ouverture de celui-ci, car s’il est le référentiel central pour une part importante des informations, il n’est pas toujours accessible à l’ensemble des membres de l’entreprise. Heureusement, depuis quelques années, les ERP offrent des capacités d’interfaçage avec d’autres outils et de nombreux connecteurs permettant de communiquer avec d’autres briques logicielles ont apparu. C’est le point de départ d’une informatique souple et accessible pour une transversalité accrue des informations et des actions. Ainsi, il sera possible de rendre accessibles ses fonctions aux autres acteurs de l’entreprise, ceux qui ne sont pas des utilisateurs quotidiens et qui doivent se concentrer sur leurs tâches à forte valeur ajoutée.
L’ERP, partie intrinsèque du SI
L’ERP n’apparait pas d’un coup, comme dans le big bang. Comme nous l’avons vu précédemment, le SI existait avant l’arrivée de l’ERP et continuera à évoluer une fois ce dernier en place, car les métiers sont en permanence à la recherche de solutions toujours plus affutées. Les fusions et acquisitions d’entreprises sont aussi source d’évolution contrainte. Si bien qu’au final, il existe tout un écosystème au sein duquel l’ERP doit se fondre pour maximiser sa valeur intrinsèque : la gestion des Ressources Humaines (GRH) est sans doute externalisée, les contrats sont gérés dans un système de gestion électronique de documents (GED), le juridique fonctionne avec des outils collaboratifs… Chaque « silo applicatif » ne peut tout gérer à lui seul et il est donc nécessaire de fédérer les systèmes – et donc les informations qu’ils gèrent – au sein d’applications sur mesure qui ouvrent de nouvelles perspectives aux métiers. Par exemple, le processus « réclamation client » doit pouvoir collecter des données venant du juridique, de la production, de la logistique, voire de la RH pour la gestion des compétences et pour instruire le dossier. Aucun système ne centralise toutes ces informations !
Et le mobile ?
Sous l’impulsion de l’usage des smartphones par les utilisateurs dans le cadre de leur métier (le concept BYOD – Bring Your Own Device), les entreprises et les ERP doivent s’adapter et permettre aux entreprises de tirer profit des nouvelles capacités de la mobilité, notamment l’accès permanent et décentralisé. Un cas d’utilisation typique est de limiter l’engorgement des corbeilles des managers pour la validation.
Au-delà de la simple utilisation de l’ERP au travers de son terminal mobile, il est souhaitable aujourd’hui d’avoir accès aussi aux applications métier sur mesure.
Non, nous ne parlerons pas du Cloud…
Bien évidemment, il n’est pas possible d’évoquer le sujet des tendances de l’ERP sans évoquer le Cloud. Mais puisque notre propos est de comprendre comment les choses évoluent d’un point de vue fonctionnel, ce n’est pas ici notre sujet. La question vis-à-vis du Cloud concerne en effet surtout son accessibilité pour pouvoir consolider les différentes informations disponibles pour l’entreprise dans le cadre des applications métier. C’est dans ce cadre un enjeu majeur, car en dépend la capacité à fournir aux métiers les bons outils.
Passer à l’action : comment faire évoluer le SI ?
Adopter un ERP dans une entreprise s’avère structurant et peut provoquer de l’attentisme de la part des salariés, se traduisant par une perte de productivité. Cette tendance s’amenuise au fil du temps jusqu’à s’inverser significativement une fois que l’outil est adopté par tous, y compris dans la gestion des exceptions.
Cependant, il reste toujours des zones fonctionnelles non couvertes qu’il conviendra d’identifier, sans les confondre avec le « post-ERP ».
Pour cela, deux bonnes pratiques se dégagent :
-Une bonne cartographie des processus de l’entreprise (si possible identifiés avant la mise en place de l’ERP) permet de distinguer ceux qui sont opérationnels de ceux « en panne ». En complément, les indicateurs de performance (KPI) en offrent une mesure objective, surtout s’il est possible de comparer le « avant » et le « après ».
-Une réflexion « tactique » / « stratégique » facilite la décision du démarrage d’un projet. Pour accompagner la mise en place de l’ERP, apprendre et éprouver certains processus ou applications métier en utilisant des outils tiers s’avère nécessaire. Sans nécessairement s’engager sur le long terme, il est possible de se mettre en situation réelle en se connectant à l’ensemble des briques du système d’information.
Cette démarche offre l’avantage de ne pas impacter directement les paramétrages de l’ERP pour l’adapter au besoin d’un seul métier, tout en tirant profit des informations et de son mode de fonctionnement. Les utilisateurs concernés peuvent ainsi se concentrer sur leur métier sans avoir à assimiler les différentes interfaces qui donnent accès à un sous-ensemble d’informations nécessaires au traitement de leurs dossiers.
La décision à prendre se fera donc autour de la nécessité à combler un manque fonctionnel, de la rapidité à livrer la fonctionnalité aux utilisateurs et de la perspective d’évolution de l’ERP. Il ne faut pas oublier les retours des utilisateurs qui, sur le terrain, sont un bon thermomètre des applications en place.
Conclusion
Pour optimiser le ROI concernant l’ERP, la mise en place d’une solution BPM est adaptée. Les applications collaboratives issues de tels projets permettent de profiter au mieux, lors des opérations, des facteurs différenciateurs de l’entreprise et de son savoir-faire maison. Cette démarche est prônée par les analystes et confirme sa pertinence sur le terrain.
Une bonne compréhension du cycle de vie de l’ERP et un inventaire détaillé des applications gravitant autour du SI peuvent aider à atteindre les objectifs de manière pragmatique, en définissant le mix-logiciel adapté à chaque cas.
