La plupart des sociétés innovantes meurent en plein désert, bien avant d'avoir atteint l'oasis. La longévité d'IBM s'explique par sa capacité à se redéfinir sans cesse. Son but à présent ? Innover pour les métiers de l'entreprise et de la collectivité.
Remontons de deux décennies en arrière pour mieux comprendre. Durant l’année 1992, IBM est au bord du gouffre. L’alerte est sérieuse, financière et technologique à la fois. Avec trente ans de maison, Didier Barbé, vice-président marketing et communication se souvient : “J’ai connu l’IBM toute puissante et mono-politique qui vivait dans son monde. L’entreprise désignait aux clients ce qu’il fallait acheter. Mais, dans les années 1990, cette stratégie ne fonctionne plus. En 1993, faute de cash, nous avons tutoyé la mort. Il fallait une nouvelle hygiène de vie pour le futur”. La remise en question s’impose ; elle sera progressive et profonde. Le premier remède auto-administré c’est un changement de point focal, replacé sur le client. Un effort transmis et perçu, en interne, comme un acte de compréhension. “A partir du moment où l’on se forge une conviction sur une stratégie, le vrai problème devient sa mise en oeuvre, donc la religion du client”, explique Alain Bénichou*.
