L’agilité n’est pas réservée aux méthodes de développement logiciel.
Pour être globalement souple, rapide, pertinente et financièrement efficace, toute organisation a intérêt à savoir comment elle fonctionne et à se transformer en permanence. Pour établir et exploiter une carte interactive d’elle-même, l’organisation n’a encore rien trouvé de mieux que les processus, dont les avantages dépassent de loin la seule valeur documentaire.
En voici 5.
1. Suivre et améliorer la création de valeur “en temps réel”
Les points les plus révélateurs pour comprendre et améliorer la chaîne de valeur d’une organisation sont les zones de contact entre acteurs. Le moyen le plus naturel pour conduire cette observation est une cartographie des processus : “des boîtes et des flèches”, qui repose souvent sur des représentations graphiques utilisant la notation standard BPMN.
On y découvre les séquences et les enchaînements de tâches, ainsi que les échanges d’information et de données. On peut ainsi juger de la qualité, de la continuité ou de la rupture de la chaîne de valeur.
Si on étend ce principe, on découvre les zones de contact entre une organisation et son environnement – par exemple entre clients et employés ou entre clients et systèmes.
2. Comprendre et décider plus facilement les transformations du SI
On conseille d’étendre la cartographie des processus à une représentation des ressources, des systèmes et du SI en particulier. La notation standard ArchiMate de l’Open Group permet de le faire simplement. Des tableaux de bord témoignant de la valeur mesurée et perçue par les acteurs impliqués complètent un diagnostic ou anticipent une organisation future dans le cadre de projets de transformation.
Ainsi on peut plus facilement déjouer des problèmes de chute de valeur lorsqu’on envisage de réaffecter des ressources. Cette même vision, enrichie de parcours client, parcours employé ou parcours utilisateur SI permet d’intégrer les flux de valeur et de comprendre le détail des interactions et des contraintes bien au-delà des limites de l’organisation.
L’entreprise anticipe alors plus vite les effets réels d’un changement – tel que la captation d’un nouveau segment de clientèle grâce à une nouvelle offre digitale – sans devoir se livrer d’emblée à une simulation détaillée, mais en profitant d’une vision générale plus propice à la communication et à la collaboration.
3. Ajuster les responsabilités lors des changements
Décrire l’organisation c’est aussi délimiter les rôles de chacun pour ajuster les responsabilités en fonction des changements.
Une analyse d’impact et des fonctions d’animation à partir d’une cartographie des processus et des systèmes permettent de vérifier comment tournent les processus, à quel coût, avec le concours de quelles applications et de quelles ressources du SI.
On peut par exemple identifier les interventions d’un acteur dans tous les processus où il est impliqué, ou tous les acteurs d’un processus, etc. Mais aussi toutes les applications et les infrastructures utilisées. Pouvoir ainsi “traverser” l’organisation opérationnelle fait gagner un temps considérable lors de transformations complexes.
Si l’on y ajoute tous les points d’implication du SI, on se donne une vision “ressource” permettant d’identifier facilement quelles responsabilités seront engagées dans une organisation modifiée, et quelles transformations du SI il faudra envisager.
4. Mesurer des indicateurs de performance et envisager les améliorations
Il n’y a pas de secret : il faut mesurer ce que l’on veut améliorer. Pour cela on a recours à des indicateurs de performance et aux objectifs associés. Ils sont généralement définis par une valeur et une date, parfois même par un ensemble de valeurs balisant une phase d’amélioration sur une période donnée.
L’utilisation d’indicateurs simples – par exemple le degré d’automatisation des processus, le niveau d’obsolescence des applications – permet de transformer une cartographie en “heatmap” dynamique qui met en priorité les amélioration à partir de données réelles.
Ainsi une cartographie des processus s’enrichit de couleurs pour indiquer les zones les moins automatisées, une cartographie applicative reflète par des représentations comparables les composants obsolètes ou la dette technique. Enfin des indicateurs de coûts traduisent en termes économiques un état de fonctionnement et des hypothèses de transformation du portefeuille applicatif.
5. Automatiser ce qui doit l’être avec la “RPA”
Automatiser tout ou partie d’un processus permet des gains en vitesse et en productivité, mais surtout la réaffectation de ressources à des tâches à plus forte valeur ajoutée.
La “RPA” – Robotic Process Automation / Automatisation par la robotique – est un des moyens d’automatiser les processus. Elle permet de consacrer l’intelligence humaine à des activités que la machine ne saurait encore entreprendre, comme la collaboration, l’intelligence collective ou la transmission de compétences.
Mais où appliquer La RPA ? Voilà un nouveau cas d’emploi d’une cartographie des processus et des systèmes, pour identifier lesquels bénéficieront le mieux d’une telle automatisation. Par exemple les décisions nécessitant de fortes capacités d’analyse de données, avec des corrélations indétectables à l’oeil nu sur de grands volumes.
Les gains de la RPA se mesurent généralement en diminution des coûts et des risques (d’erreur humaine par exemple). Mais c’est in fine un gain global d’agilité de l’organisation que l’on peut viser si les ressources deviennent plus libres de se consacrer aux clients.
«Net-Net»
Le mieux est l’ennemi du bien pour augmenter l’agilité de l’organisation. Ce ne sont pas les exemples qui manquent pour démontrer que l’approche processus clarifie, accélère et enrichit les décisions des acteurs moteurs de la transformation.
Lorsque des product owners proposent des changements, ils ne fondent pas leurs conclusions sur une séparation business/SI mais sur une intégration naturelle des deux et sur des faits mesurables.
Les technologies disponibles aujourd’hui rendent plus facilement accessibles les avantages de l’approche processus énumérés ici, car elles sont (re)devenues simples, sont bien plus collaboratives et combinent business et IT sans idéologie clivante.
Par Jean-Marie ZIRANO, CMO d’ Axellience
