A l’ère du Web et de l’e-commerce, le rôle du vendeur en magasin devient plus que jamais stratégique. Nicolas Michel Vernet, directeur de la business Unit SIRH chez Cegid nous expliquent comment piloter au plus fin les ressources humaines et suivre le salarié dans toutes les phases de sa vie dans l’entreprise, en s’appuyant sur un système d’informations performant et souple.
À l’heure où l’e-commerce devient un canal privilégié d’achat pour le consommateur, le magasin doit se réinventer. Pour tirer son épingle du jeu omnichannel, le point de vente physique doit renforcer sa capacité d’attraction et miser sur son principal atout : la relation humaine. C’est ici que le vendeur a un rôle primordial à jouer : lui seul est capable d’instaurer avec le client une relation qui impulsera l’acte d’achat. Ambassadeur de l’image d’une entreprise ou d’une marque, il est aussi un maillon clé dans l’arsenal des dispositifs et services «web-to-store» que l’enseigne propose pour faire venir le client en magasin et générer des ventes additionnelles. Un bon vendeur créé de la valeur. Le client satisfait reviendra au magasin. Si le vendeur est un maillon clé, il est aussi un maillon fragile. La distribution connaît en effet un turnover important de ses forces de vente. Il lui faut donc multiplier les campagnes de recrutement, détecter et retenir les meilleurs éléments, développer leurs talents, les motiver à rester dans l’entreprise. D’où un enjeu majeur pour les entreprises de distribution : piloter au plus fin les ressources humaines et suivre le salarié dans toutes les phases de sa vie dans l’entreprise, en s’appuyant sur un système d’informations performant et souple. A quoi s’ajoute une contrainte : le pilotage des RH doit aussi bien se faire au niveau local (dans les magasins) qu’au niveau groupe. En effet, les entreprises de distribution sont généralement multi-sites. Le système d’informations en place doit pouvoir assurer une cohérence et une fluidité entre ces deux niveaux de pilotage.
Recruter, intégrer et former : des enjeux majeurs
Le secteur du Retail emploie un personnel souvent jeune et peu qualifié qui à la base n’a pas vocation à rester longtemps au même poste. D’où deux processus clés dans la gestion des ressources humaines : le recrutement et la formation. La phase de recrutement doit être rapide, simple et alléger au maximum le responsable du magasin. La formation initiale et l’intégration dans l’équipe sont des étapes clés pour que le nouveau collaborateur acquière rapidement la connaissance des produits et services proposés et devienne opérationnel au plus vite. Des modules de formation en ligne ludiques, sous forme de vidéo ou de bande dessinée, sont bien adaptés au secteur. Plus généralement, les solutions de formation combinant l’apprentissage en ligne (e-learning), les formations en salle et le coaching ont montré leur efficacité pour permettre à des équipes commerciales de partager «le même langage».
Piloter la performance : entre la gestion de l’humain et les impératifs du business
Le chiffre d’affaires d’un point de vente est directement lié à la performance de ses vendeurs. Ce qui implique des passerelles entre le département des ressources humaines et les managers. L’analyse de la performance des magasins et des forces de vente suppose l’intégration dans les systèmes d’informations Retail et RH, de fonctions analytiques permettant de monter des tableaux de bord. Alimentés au niveau local, ils doivent pouvoir être consolidés par point de vente, filiale, région… Si le contrôle de gestion a besoin d’analyser la performance collective d’une filiale, d’un établissement ou d’un point de vente, le DRH, lui, s’intéresse particulièrement à la performance individuelle des vendeurs. Elle se mesure avec des indicateurs qui peuvent être tant quantitatifs (nombre de clients traités, chiffre d’affaires…) que qualitatifs (accueil du client, capacité à le conseiller), à condition qu’ils soient adaptés aux règles de gestion de l’enseigne et aux contraintes locales. L’évaluation de la performance individuelle est pour le manager comme pour le DRH un instrument précieux pour bien connaître et évaluer le salarié.
La plus-value des vendeurs (conseils, prestations additionnelles, etc.) doit être repensée dans une logique cross-canal. Comment faire adhérer un vendeur à une logique cross-canal lorsqu’il est rémunéré en fonction de son propre chiffre d’affaires ? Sur quels critères de rémunération se baser entre les ventes on line et off line ? Un sujet sensible sur lequel les enseignes sont en pleine réflexion. La fidélisation du vendeur passe aussi par la reconnaissance et la valorisation de ses compétences, ainsi que la prise en compte de ses aspirations à évoluer dans son métier, à endosser de nouvelles responsabilités. C’est là que fait sens la gestion des talents, fonction clé du système d’informations RH. Elle permet d’établir une cartographie des compétences nécessaires au fonctionnement de l’entreprise, à évaluer, lors d’entretiens, les compétences des collaborateurs présents et leurs aspirations (formations, plans de carrière…) et à piloter la formation qui permettra de faire évoluer les collaborateurs et de répondre aux enjeux de l’entreprise.
S’appuyer sur des technologies innovantes
Mettre à disposition des vendeurs des outils tels que tablettes ou autres outils multimédia permettent de mieux accompagner les clients dans le magasin. A la fois levier d’efficacité pour la vente et élément de motivation pour le vendeur (surtout s’il est de la génération Y), l’utilisation des technologies est un avantage puissant dans cette nouvelle ère du Retail qui transforme le parcours d’achat. Le vendeur peut orienter au mieux le client dans ses choix et initie une relation de confiance. Ce rôle de conseil prend alors toute son importance pour faire face au showrooming. Phénomène qui consiste à se rendre en magasin pour évaluer un produit puis effectuer l’acte d’achat en ligne, souvent moins cher. Grâce aux outils de mobilité, le vendeur peut consulter les stocks pour ainsi passer une commande si un article est épuisé, évitant donc de perdre un client en faveur de la concurrence.
Ces technologies sont aussi au service des RH avec des interfaces mobiles, de type self-service. Le vendeur accède directement depuis son smartphone ou sa tablette à des informations le concernant (son planning, ses congés, sa convocation à la visite médicale…). Le manager valide les demandes et les services RH centralisent les informations, s’allégeant ainsi des tâches administratives sans valeur ajoutée. La dématérialisation du bulletin de paie avec des accès sécurisés sur des portails web est une autre nouveauté très bien perçue qui permet notamment à l’entreprise d’initier une démarche écoresponsable et d’optimiser ses processus administratifs.
L’impact de la décentralisation
La dématérialisation des processus RH est particulièrement adaptée au secteur de la distribution, caractérisé par un fort éclatement géographique de ses sites. En effet, certaines enseignes comptent plusieurs centaines d’établissements. Cette configuration nécessite un système d’information centralisé, local et surtout fluide. Au niveau central, le SI doit garantir dans un référentiel unique la cohérence des règles de gestion et produire des rapports et des tableaux de bord sociaux pour le groupe. Cependant, de nombreuses opérations RH, à commencer par le recrutement des vendeurs, sont effectuées localement, souvent sous la direction du responsable de magasin. C’est aux managers locaux d’effectuer les tâches administratives de base : saisie des renseignements administratifs, édition du contrat de travail… Aussi est-il important que le système d’information intègre des processus collaboratifs «simplifiés», facilement déployables, accessibles de divers points physiques, en mode SaaS ou par une application mobile. Ces processus applicatifs permettront aux directeurs de magasin et chefs d’équipes, qui ne disposent pas de compétences RH particulières, de gérer au quotidien chaque collaborateur. La fluidité des descentes et des remontées d’informations entre le système central et le point de vente rend possible une gestion des hommes alignée au plus près sur les exigences du business local.
