Pour accompagner le changement, il faut allier le conseil et le coaching, estime Yaël Allouch, qui nous livre ici l'expérience d'un changement de Système comptable.
L'accompagnement au changement, avant d'être nommé explicitement, était inclus dans le travail de direction et de gestion de projet. Il consistait en une communication des informations liées aux projets par les différents responsables à leurs équipes. Il s'agissait alors d'une communication par palier.
L'accompagnement au changement, tel que nous le définissons, consiste en une communication des informations en spirale.
Nous vous présentons les différentes étapes et méthodes utilisées au cours de nos prestations d accompagnement au changement. Cet article est illustré par la description d'une de nos missions effectuée dans le cadre du changement de système d'information comptable auprès d'un grand compte.
L'exemple d'un changement de SI comptable
Notre mission consistait à assister et accompagner le directeur comptable (qui était en transition à ce poste), le chef de projet et l'équipe (disparate en âge), composée d'une dizaine de comptables, chacun en charge de la comptabilité d'une des filiales du groupe avec des problématiques devises et métiers différentes.
Le premier enjeu de ce projet fut de recenser les spécificités métiers de chaque utilisateur. En effet, ils travaillaient avec un logiciel comptable vétuste dont la version ne permettait pas de prendre en charge certaines fonctionnalités. Ils avaient développé en parallèle des tableaux Excel et utilisaient chacun des outils de reporting différents.
Le deuxième enjeu consistait à les rassurer sur plusieurs points :
> le fait qu'ils allaient retrouver dans le nouveau système d'information comptable toutes les fonctionnalités liées au traitement spécifique des données des filiales dont ils avaient la charge.
> Le fait qu'ils étaient capables de s'adapter facilement et rapidement à un changement au niveau des conditions de travail et du logiciel comptable.
C'était un véritable enjeu aussi bien au niveau opérationnel que psychologique.
Ce qui a fait le succès de cette mission :
> une communication sur le projet, ses avantages et ses inconvénients, du début à la fin du projet et de façon régulière et à tous les niveaux hiérarchiques
> l'implication des utilisateurs dans le choix du logiciel et la nouvelle organisation du service
> une proximité et une prise en compte des freins et des attentes de chaque membre de l'équipe : interviews individuelles de chaque utilisateur en amont du projet et des entrevues pour faire verbaliser les non-dits (porteurs d'information “évidente” mais cruciale) tout au long du projet
> la mise en place de réunions d'équipe : pour communiquer sur le sens et la cohérence du projet, gérer les conflits entre certains participants et créer une cohésion d'équipe.
En d'autres termes, l'alliance entre deux métiers : le conseil et le coaching.
La spirale du changement
La spirale du changement consiste à accompagner un dirigeant et son équipe aussi bien au niveau opérationnel que psychologique. Pour cela, nous mettons en œuvre à la fois des actions de conseil et des actions de coaching (individuel et équipe).
Un accompagnement en spirale
Les différentes étapes du projet de changement de système d'information :
1. L'analyse du besoin : le besoin de notre client consistait à faire évoluer son système d'information comptable, soit en gardant le même fournisseur et en installant la dernière version du logiciel, soit en changeant de fournisseur.
D'un point de vue conseil, nous avons donc réalisé un cahier des charges, lancé un appel d'offres, réalisé un questionnaire fonctionnel, une grille d'analyse des réponses des fournisseurs et sélectionné des fournisseurs en short-list.
D'un point de vue coaching, nous avons réalisé des interviews de chaque personne du service comptable, le directeur, le chef de projet, les utilisateurs. L'objectif des interviews était de faire un état de l'existant et de recueillir les besoins métier d'une part, de repérer les freins au changement et les non-dits, d'autre part.
Les questions posées pour permettre de repérer les freins :
> Qu'est-ce que vous pensez de ce projet ?
Exemples de réponse : «je pense que c'est nécessaire, mais on ne sait pas ce qu'on va avoir à la place ! Ça sera peut-être moins bien.»
«C'est l'occasion d'évoluer et de se doter d'un outil plus performant !»
«Moi, je serai à la retraite dans un an, alors le temps que le projet se fasse et qu'on nous forme, je serai parti !»
> Qu'est-ce qui vous gêne ?
«Je ne suis pas certain (e ) de retrouver les fonctionnalités que j'ai aujourd'hui !»
«J'aimerais bien que le nouvel outil intègre les calculs que je suis obligé de faire sous Excel aujourd'hui !»
«Depuis que je suis ici, je travaille sur ce logiciel et je ne pense pas être capable de changer !»
> Quels sont d'après vous les avantages et les inconvénients de ce projet ? Pour vous ? Pour les autres ?
> Quels seraient les avantages à rester dans la situation présente ?
> De quoi avez-vous besoin pour que ce changement de logiciel se passe bien ?
> Quels sont d'après vous les critères de succès de ce projet ?
Les techniques de communication utilisées lors des interviews sont: l'observation, la reformulation, l'utilisation des silences, le questionnement pour faire préciser un aspect général, l'écoute active (repérer les moments de
réflexion, d'hésitation), les croyances (qui cachent souvent des non-dits ou «évidences»)*.
2. L'analyse des réponses et l'implication de l'équipe : nous avons organisé des présentations des logiciels comptables retenus en short list devant le directeur, le chef de projet, et les utilisateurs.
D'un point de vue conseil, nous avons réalisé des questionnaires d'évaluation du logiciel rempli par les fournisseurs et par les utilisateurs.
D'un point de vue coaching, chaque présentation était suivie d'une entrevue avec chaque utilisateur pour recueillir, en plus du questionnaire, son ressenti.
Par exemple :
Le Coach : «qu'avez-vous pensé de cette présentation ?»
L'utilisateur : «j'ai bien aimé le produit, surtout l'ergonomie. Ça a l'air simple à utiliser, agréable à regarder, rapide. Il a l'air plus ou moins complet.» L'utilisateur hésite à rajouter un commentaire mais ne dit rien de plus. Il a l'air moins enthousiaste tout à coup.
Le coach : «il y a quelque chose que vous voulez rajouter ?»
L'utilisateur : «non.»
Le coach : «pourtant, j'ai l'impression que quelque chose vous dérange !»
L'utilisateur : «Oui, de toute façon, je ne pourrai pas utiliser ce logiciel pour traiter telle filiale.»
Le coach : «Pour quelle raison ?»
L'utilisateur : «parce qu'elle n'est pas structurée comme les autres et que la table de conversion de cette devise doit être téléchargée sur un autre site »
Cet échange a permis de mettre en lumière certains manques fonctionnels au niveau des logiciels short-listés et de demander des développements spécifiques aux éditeurs.
3. Le choix du logiciel et la gestion des conflits :
le fait d'impliquer les utilisateurs dans le processus d'analyse a permis de lever les freins au changement, de les rassurer quant au fait de retrouver les fonctionnalités attendues et de leur donner une vision précise de leur futur environnement de travail.
Il ne restait plus qu'à gérer les conflits internes soulevés par la mise en place de la nouvelle organisation au sein de l'équipe.
Nous avons utilisé une technique très simple de brainstorming (échange d'idées) pour régler des questions concernant la migration des données, le re dispatching du traitement des données de certaines filiales et d'autres questions métiers. Les désaccords, frustrations voire
colères qui sont apparus ont été traités en direct à l'aide de techniques de Team Building :
– Une reformulation synthétique des décisions prises. Le logiciel a été choisi en tenant compte des fonctionnalités du produit, du résultat du vote des utilisateurs, du chef de projet et du directeur, et du budget alloué à ce projet.
Après les phases de recette, de déploiement et de formations des utilisateurs, les retours des utilisateurs ont tous été favorables (même ceux des plus réticents initialement).
Dans le cas décrit ici, le changement a pu se dérouler naturellement et progressivement puisque les principaux intéressés ont été informés et impliqués. Dans une certaine mesure, ils ont été responsabilisés dans ce changement de système d'information puisqu'ils y ont participé en donnant leur avis et en votant. Ce procédé leur a permis de se faire une idée précise du nouvel outil de travail qu'ils allaient utiliser.
Dans le cas d'un changement imposé par la hiérarchie, nous conseillons, dans la mesure du possible, de communiquer sur une vision claire et précise du nouvel environnement de travail.
*cf. l'article intitulé «de l'importance du langage dans le monde des SI», Solutions-Logiciels, Septembre 2012)
