IT et Mobilité : pour une nouvelle organisation du travail

Solutions IT organisait le 24 mars 2015, dans le cadre du salon Solutions Ressources humaines, une table ronde sur l’IT et la mobilité qui a permis de s’interroger sur une nouvelle organisation du travail et la mise en place de nouvelles relations entre le DSI et le DRH. Manpower, Accenture et K-Now Formation, ont témoigné lors de ce débat animé par Jean Kaminsky, directeur de la rédaction et de la publication.

ManpowerGroup : les nouvelles relations entre le DSI et le DRH

Sébastien Van Dyk, directeur général Stratégies et Opérations RH de Manpower Group, a longuement évoqué la création du club DRH IT chez le spécialiste du travail temporaire. On le sait peu, mais ManpowerGroup a opéré une diversification hors du travail temporaire, dans l’IT. Le groupe possède de nombreuses entités spécialisées comme Proservia et Experis IT. “ManpowerGroup France, c’est aujourd’hui 3 500 personnes en informatique et 3 500 personnes dans les RH. Une double compétence dans le groupe qui nous a amenés à nous poser cette question : comment intégrer ce savoir-faire,? Quels enjeux pour les DSI et les DRH pour supporter les métiers ? C’est ainsi que le groupe a mis en place un club d’une quinzaine de DRH dans le secteur informatique, dont le but est de pouvoir travailler sur les “best practices” et d’échanger le maximum d’informations. Bref, de finaliser une méthodologie pour accompagner la transformation digitale des entreprises, aussi bien auprès des informaticiens que des collaborateurs. “Notre conviction, aujourd’hui, c’est que le RH doit être confronté aux métiers, être un business partner”, précise Sébastien Van Dik. A partir de l’expression des besoins de la DSI en ressources actuelles et futures, Manpower met ainsi au point des plans d’action RH forts, non pas subis, mais proactifs.

Définir un nouveau process RH

Manpower travaille par exemple avec un grand éditeur américain, qu’il n’a pas cité, mais “dont nous utilisons tous les outils”, pour la mise en place de nouvelles versions de produits, ou encore avec une grande banque du CAC 40 sur le déploiement de tablettes auprès de 80 000 personnes. Un sujet pris en main par la DSI, puis par la DRH, car “distribuer des nouveaux outils à des collaborateurs, c’est aussi les accompagner sur de nouveaux modes de travail et sur de nouveaux modes collaboratifs”, explique Sébastien Van Dyk. Autre client de Manpower : un grand assureur mondial dont les effectifs IT sont de 2 500 personnes. “Nous travaillons directement sur l’alignement de ses compétences futures, à 5 ans, à 10 ans. Nous élaborons le plan d’action RH : formation interne, recrutement, problématique de salariés disqualifiés…” Un gros travail sur “l’employabilité”. Le changement a toujours existé, ce qui est difficile aujourd’hui, c’est l’accélération, analyse Sébastien Van Dik. “On ne pourra pas demander aux salariés de modifier leurs comportements, leurs habitudes de travail en permanence, si on ne les fait pas changer d’état d’esprit dès le début”. Avec ce club, Manpower essaie donc de définir un nouveau process RH, “qui doit toujours entraîner de manière de plus en plus régulière l’évolution des métiers”, conclut-il.

Quelle conduite du changement mettre en place dans une PME-PMI ?

Jean-Claude Vaudecrane, coach-consultant
et directeur associé de K-Now Formation

Jean-Claude Vaudecrane, explique les bonnes pratiques à mettre en place en PME/PMI pour aligner un projet IT avec les impératifs business et RH. Il s’appuie sur l’exemple d’une entreprise industrielle.

“Dans une PME/PMI, les préoccupations sont les mêmes que celles d’un grand groupe, soutient Jean-Claude Vaudecrane, à quelques exceptions près : il y a moins de ressources disponibles et il est peut-être encore plus nécessaire de bien faire travailler les gens ensemble.” Et de prendre pour exemple la problématique qui consiste à informatiser des équipes mobiles de terrain d’une PME industrielle, des techniciens après-vente, ce qui passe par une refonte des process de la comptabilité, de ceux du magasin de pièces détachées ou encore du bureau d’étude. “On est obligé de faire bouger toutes les lignes dans l’entreprise”. Il faut que les directions fonctionnelles soient prêtes à changer leurs habitudes et à travailler ensemble. “Cela passe par un travail commun sur le cahier des charges. A partir du moment où les salariés sont d’accord sur le chemin à parcourir et la façon d’y parvenir, on a déjà gagné une partie de la bataille.” Mais ce n’est qu’une partie de la bataille, affirme t-il. Il faut ensuite convaincre les salariés d’utiliser les outils mis à disposition, qui peuvent présenter des inconvénients à leurs yeux, comme le contrôle précis de leur travail. Pour cela, il faut en dégager les bénéfices, comme la plus grande facilité pour les techniciens de faire des ventes additionnelles.